どんなに優れたメンバーが集まっていても、なぜかチームが停滞することがあります。
アイデアは出るのに進まない、熱意はあるのに動き出せない…。そんな状況を打開し、チームを活性化させるためにリーダーがやるべきことは何でしょうか？

ソース原理の視点から答えるなら、それは「”リスク”を取り続けること」です。
ここでいう”リスク”とは、一般的にイメージするような「危険を犯す」といったものとは異なります。

ソース原理における”リスク”とは？リスクを取らない場合のチームへのネガティブな影響とリスクを取り続ける場合のチームへのポジティブな影響について解説をしていきたいと思います。

ソース原理では、リーダーとは「人を動かす立場」ではなく「クリエイティブフィールド（＝チーム）を生み出す人」、すなわちソースパーソンを指します。

たとえばキャンプの場面を想像してください。
夜になり、誰もが寒さを感じているけれど、火を起こすのは面倒だと思っている。
そこに一人が「よし、やろう」と火打ち石を打ち始める。最初は小さな火花でも、それを見て他の人が薪を集め、風を送る。やがて大きな炎となり、みんなが温かさを分かち合える。この「最初の一歩」がソースパーソンの役割です。
逆に、ソースパーソンがリスクを避け、安全圏にとどまっていると、誰も動き出さず、寒さの中でじっとしているだけになってしまいます。

ここで改めて整理すると、リスクとは「不確実なものへの挑戦」です。

• 新しい企画を打ち出す
• まだ実績のない方法を試す
• 誰もやったことがない領域に足を踏み入れる
  

これは「危険」ではなく、むしろ未来を切り拓くための クリエイティブな一歩 です。

イメージとしては、霧の中を歩くようなもの。足を踏み出すときには不安がありますが、その一歩が道をつくり、後に続く人たちにとっての目印となります。

1. 方向性が明確になる

誰かが先に踏み出すことで「私たちはこの方向に進む」と示されます。
→ 灯台の光のように、進むべき道が見える。

2. 仲間の力が引き出される

不確実な領域に入ることで、他のメンバーが「自分も役立てる」と感じ、主体的に動き出します。
→ 火を起こした人に、他の仲間が薪を持ち寄るように。

3. エネルギーが循環する

停滞感を破る最初の一歩が、場に新しい流れを生み出し、チーム全体に活力が広がります。
→ 川に最初の一滴が流れ込むと、やがて大きな流れになるように。

活性化されたチーム＝クリエイティブフィールドには、「磁場」 が生まれます。
磁場があると、自然と人が惹きつけられ、仲間が増え、エネルギーが循環し始めます。

• 新しいメンバーが加わりたいと思う
• 外部から協力者や支援が集まる
• 内部のメンバーも「この場に関わりたい」と自発的に動き出す
  

まるで磁石が鉄片を引き寄せるように、活性化したクリエイティブフィールドは自然に求心力を持ちます。

一方で、リーダー＝ソースパーソンがリスクを取らず、安全圏にとどまり続けると、「磁場が澱む」 と言われています。
磁場が澱んだフィールドには惹きつける力がなくなり、次第に人もエネルギーも離れていきます。

つまり、磁場を生み出すか、澱ませてしまうかは、ソースパーソンの姿勢にかかっているのです。

チームを活性化させるためにリーダーがやるべきたった一つのこと。
それは、「不確実なものに一歩踏み出し、リスクを取り続けること」です。

その姿勢は、チームに命を吹き込むだけでなく、磁場を生み出す ことにつながります。
磁場があるチームは人や資源を自然に引き寄せ、活力を増していきます。

逆にリスクを取らないと磁場は澱み、やがて求心力を失ってしまいます。

だからこそ、ソースパーソンは勇気を持って不確実さへ一歩を踏み出し続けることが大切なのです。

次回は、「プロジェクトを成功させるソースパーソンの３つの役割〜起業家・案内人・守護神〜」について解説をしていきます。お楽しみに！

Team Development（チーム開発）のためのチームビルディングやワークショップ一覧

この記事を書いた人

納土 哲也

岐阜県飛騨高山市生まれ。
人財育成・組織開発のコンサルタントとして、100社以上の企業の人財育成・教育体系の構築を手がける。2014年にチームビルディング事業の事業責任者として立ち上げに従事。
2018年に本場のチームビルディングを学ぶため、オーストラリアへ単身留学。現地のチームビルディング企業で、ゲーミフィケーションをベースとしたチームビルディングメソッドを学び、2019年に帰国。2021年に株式会社Teamieを創業。

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「ソース原理」では、すべての活動やプロジェクトは ひとりの想い（ソース） から始まります。その想いが芽生える瞬間を 「コール（Call）」＝呼びかけ と呼びます。

• 「こんなことを実現したい！」
• 「なぜか心がざわつく、どうしても気になる」
• 「頭で考える前に“やらなきゃ”と思ってしまう」

こうした内なる呼びかけが、まさにコールです。
そして、このコールを受け取った人は ソースパーソン となり、創造の道を歩み始めます。ここで大事なのは、ソースパーソンは「特別な才能を持った一部の人」ではない、ということ。
次の章から詳しく見ていきましょう。

「コール」は、あなたの内面から湧き上がる 小さな声 のようなものです。
それは必ずしも大きなビジョンや壮大な使命感ではなく、

• 「この本を翻訳してみたい」
• 「近所の空き地を花でいっぱいにしたい」
• 「職場の雰囲気をもっと明るくしたい」

そんな些細な思いつきから始まることもあります。

ソース原理では、すべてのプロジェクトは誰かが“そのコールを聞いた瞬間”から動き出すとされます。
つまり、コールは すべての始まりの合図 なのです。

多くの人は「ソースパーソン」と聞くと、スティーブ・ジョブズやイーロン・マスクのようなカリスマを思い浮かべるかもしれません。
ですがソース原理におけるソースパーソンは、そんな特別な人を指してはいません。

ソースパーソンとは、
「コールを受け取り、自分の行動で応えた人」 のことです。

つまり、日常の中で誰でもソースパーソンになれる。
それは「才能」や「適性」とは関係なく、むしろ 勇気や素直さ に関わるものなのです。

たとえば、家族や友人のために新しい習慣を始めた人も、その瞬間は立派なソースパーソンです。

ここで分かれ道があります。
人は日々、たくさんの小さなコールを受け取っています。

• 「こんな勉強を始めたい」
• 「仲直りのために声をかけたい」
• 「もっといいやり方があるはずだ」

しかし、その多くは「時間がない」「自分には無理だ」「また今度」とスルーされてしまいます。ソース原理が伝えているのは、「コールを受け取るか、スルーするか」ただそれだけの違いで、人はソースパーソンになるかどうかが決まるというシンプルな真実です。

こで重要なのが「コールをどう受け取るか」です。
その方法には大きく垂直と水平の2つがあります。

垂直（Vertical）

直感やインスピレーションとして「上から降りてくる」ように訪れるのが垂直のコールです。
まるで宇宙から情報をダウンロードするように、一瞬でビジョンが浮かび上がることがあります。

例）

• 夢の中で、これからやるべき事業の全体像が鮮明に見えた
• 瞑想していたら、突然「これをやるべきだ」という強烈なメッセージを受け取った

このタイプのコールは説明が難しいものの、多くの人が「降りてきた！」と直感的に表現します。

水平（Horizontal）

一方で、外の世界とのやりとりや観察から立ち上がるのが水平のコールです。
人との対話、現場での経験、社会の変化など「横から押し寄せる波」のように訪れます。

例

• 顧客との会話から「こんな商品が必要とされているんだ」と気づいた
• チームでの雑談から「じゃあ一緒にやってみよう」という企画が生まれた
• 災害や社会課題に触れて「これは放っておけない」という使命感を覚えた

水平のコールは、現実との共鳴 から自然に立ち上がります。

垂直と水平の違い

• 垂直 → 「内的直感・宇宙的なインスピレーション」
• 水平 → 「現実世界・周囲との関わりからの気づき」

ソースパーソンは、この2つのルートのいずれか、または両方からコールを受け取り、プロジェクトを始動させます。

今回取り上げた「コール」は、すべての創造の出発点です。
ソースパーソンかどうかは、そのコールを受け取るか、スルーするか にかかっています。

• 垂直＝直感やインスピレーション（上から降りてくる感覚）
• 水平＝現実との関わりや他者との共鳴（横から押し寄せる気づき）

この二つの経路を通じて、誰もがソースパーソンになり得るのです。

次回は、チームビルディングのカギとなる「チームを活性化させる方法！！クリエイティブフィールドに活力を与えるためにソースパーソンがやるべきこと」について、詳しく探っていきます。お楽しみに

Team Development（チーム開発）のためのチームビルディングやワークショップ一覧

この記事を書いた人

納土 哲也

岐阜県飛騨高山市生まれ。
人財育成・組織開発のコンサルタントとして、100社以上の企業の人財育成・教育体系の構築を手がける。2014年にチームビルディング事業の事業責任者として立ち上げに従事。
2018年に本場のチームビルディングを学ぶため、オーストラリアへ単身留学。現地のチームビルディング企業で、ゲーミフィケーションをベースとしたチームビルディングメソッドを学び、2019年に帰国。2021年に株式会社Teamieを創業。

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ここ数年、ティール組織やホラクラシーといった“次世代型の組織づくり”が話題になっていますよね。自律的なチームが集まり、意思決定を分散させて、一人ひとりの主体性や個性を大切にする―そんな考え方に惹かれて、私も実際に自律分散型のチームをつくってみようとしたことがあります。

でも、やってみると正直モヤモヤすることが多かったんです。
チームのエネルギーがなんとなくフワッと広がってしまって、意思決定や責任の所在もどんどん複雑に…。気がつくと、「自分たちって、どこに向かってるんだっけ？」と、エネルギーがただ散らばっているような感覚になっていました。

そんなときに出会ったのが、今回紹介する「ソース原理」という考え方です。
これを知ってから、チームやメンバーが持っているエネルギーの“源”がはっきりして、分散していた力がスッとまとまり出すような感覚が持てるようになりました。

これから、この「ソース原理」を切り口に、チームビルディングのことをざっくばらんに書いていきます。このブログが、皆さんのチームや組織づくりのヒントになったら嬉しいです。

ソース原理を理解する上で大事なキーワードが、「ソース」「ソースパーソン」「イニシアチブ」です。

イニシアチブ は、直感やひらめきから始まった取り組みやプロジェクトのこと。
「これ、やってみたい！」という思いつきやアイデアが形になり始めた段階です。

そのイニシアチブに対して、最初の一歩を踏み出してリスクを取った人 を ソースパーソン と呼びます。そして、ソース という言葉は、そのソースパーソン本人を指すだけでなく、その人の中にあるビジョンや価値観そのものも含んでいます。

英語の source（源）という言葉からも分かる通り、「リーダー」や「発案者」という肩書き以上の意味があるんです。

ソース原理の書籍「すべては一人から始まる」の著者であるトム・ニクソン氏はこんな風に言っています。

「すべての人は創造的で、アイデアを形にすることができる。その創造的な活動をする人を“ソース”と呼ぶ。」

ソースとは、世界の声に耳を澄まし、自分をさらけ出しながらリスクを取り、最初の一歩を踏み出す人のこと。その活動を世に送り出す責任を背負う存在でもあるのです。

ソースパーソンがはっきりすると、もう一つ大事なキーワードが出てきます。
それが 「クリエイティブ・フィールド（創造の場）」 です。

ソースパーソンがイニシアチブを始めるとき、そのビジョンや熱量に共感した人や必要な資源が、まるで磁石に引き寄せられるように集まってきます。

この現象を、トム・ニクソン氏は「アイデアの実現に必要な協力者やリソースを引き寄せる重力場のようなもの」と表現しています。
さらに、そこは人が集い、対話し、協働する“実際の空間”としての意味も持っているのです。

ポイントは、この クリエイティブ・フィールドこそが、チームビルディングの出発点 だということ。

ー「なぜ、最初は一人で始めた小さな取り組みが、気づけばチームになっているのか？」
ー「どうして自然に仲間が集まり、それぞれ役割を持つようになるのか？」

その答えは、ソースパーソンがこの“場”を立ち上げた瞬間にあります。

イニシアチブに命が吹き込まれると、ソースパーソンのビジョンに共鳴した人たちが「ここに自分のエネルギーを投じたい」と感じ、自然に集まり始めるのです。
まさにこの重力場が、チームを形づくり、プロジェクトを動かすエネルギーの源になるのです。

「ソース」という概念を探求・体系化してきた第一人者、ピーター・カーニック氏も、ソースが生み出すこの場を「ビジョン実現に必要な人やリソースを引き寄せ、活動全体に一貫性をもたせる場」と表現しています。

ソースパーソンはこの中心に立ち、ビジョンを保持しながら、信頼できる仲間（サブソース）に特定の領域を任せていきます。

これが、チームが生まれ、動き出す最初の瞬間なんです。

私がソース原理に惹かれた理由のひとつは、「ティール組織」や「ホラクラシー」を補う“もうひとつのレンズ”になると感じたからです。

ティール組織って、「社員が監督なしで主体的に動き、組織全体をひとつの“生き物”のように捉える進化型の組織」ってよく説明されますよね。特徴としては「自主経営（セルフ・マネジメント）」「全体性（ホールネス）」「進化する存在目的」という三つがよく挙げられます。

一方でホラクラシーは、役割ごとに分かれた「サークル」と呼ばれるチームが、自律的に動く自主管理型の組織。サークルの作り方や解散の仕方は「ホラクラシー憲法」というルールに基づいていて、フラットながらも進行管理役やリード・リンクといった役割で責任を明確にしているのが特徴です。

でも、ソース原理を学んでみて気づいたのです。
「どんなにフラットな組織でも、“ソース”は必ず存在する」ってことに。

ティールやホラクラシーを実践しようとすると、つい“上司”や“管理職”といった役割をなくして、全員を均等に扱おうとしがちですよね。でも、現実にはどんなプロジェクトにも“最初に一歩を踏み出した人（ソース）”がいて、その人のビジョンが場のエネルギーを生み出しているんです。

そして、そのソースパーソンが立ち上げた クリエイティブ・フィールド（創造の場） があるからこそ、ただの集まりだった人たちが“チーム”としてまとまり、動き出していくんです。

ソース原理は決して厳格なフレームワークではなく、状況に応じて新しい気づきをもたらす“言語”です。この言語を手に入れることで、組織におけるさまざまな事象を読み解けるようになりました。

• なぜ誰も責任を取らず動かないのか？ → ソースパーソンが不在か、明確でないためではないか。
  
• メンバーが自発的に動けないのはなぜか？ → イニシアチブのクリエイティブ・フィールドが弱まっているのではないか。
  
• リーダーシップの引き継ぎがうまくいかないのはなぜか？ → ソースの受け渡しが意識されていない可能性がある。

このように問い直すことで、ティールやホラクラシーの実践で感じていた違和感の根源を探れるようになりました。

ソース原理は「こうすれば必ず成功する」と答えを示してくれるものではないのだと思います。むしろ、自分たちの活動を深く洞察するための“レンズ”であり、“言語”です。私自身もまだ探求の途中であり、このシリーズでもその旅路を共有していきたいと思います。

次回は、チームの始まりとなる「誰もが自分の人生のソースパーソン？自分のソースを”受け取る”方法」について、自分の経験や失敗談を交えながら詳しく探っていきます。お楽しみに！

Team Development（チーム開発）のためのチームビルディングやワークショップ一覧

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納土 哲也

岐阜県飛騨高山市生まれ。
人財育成・組織開発のコンサルタントとして、100社以上の企業の人財育成・教育体系の構築を手がける。2014年にチームビルディング事業の事業責任者として立ち上げに従事。
2018年に本場のチームビルディングを学ぶため、オーストラリアへ単身留学。現地のチームビルディング企業で、ゲーミフィケーションをベースとしたチームビルディングメソッドを学び、2019年に帰国。2021年に株式会社Teamieを創業。

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「チームビルディング」と聞くと、多くの方が思い浮かべるのはレクリエーションや体験型のワークショップかもしれません。

もちろんそれらも有効ですが、実際に多くの企業や組織を支援してきた立場から言えば、表面的なイベントだけでは、チームの本質的な変化は起こりません。

強いチームをつくるには、もっと深い部分に目を向ける必要があります。
私たちが100社以上の組織開発・チームビルディングを支援してきた経験から見えてきたのは、成功するチームには必ず共通点があるということです。

それが、次の３つです。

1. チームの文化（共通の価値観）を明確にしていること
2. リーダーがリスクを取る姿勢を持っていること
3. メンバーがフローに入れる環境を整えていること

これらは、単なる理論やスローガンではなく、現場で実際に成果を出すために欠かせない「土台」。
では、それぞれが具体的にどうチームに作用し、なぜ欠かせないのかを順番に見ていきましょう。

2-1. チームの文化（共通の価値観）を明確にする

チームが迷走してしまう原因の多くは、実はスキルやリソース不足ではありません。
「自分たちは何を大切にしているのか？」が不明確なまま動いていることが、最大の問題です。

チームの文化とは、「このチームが何を拠り所に活動しているのか」という根源的な問いの答えです。

• 混乱やプレッシャーの中で、何を基準に意思決定しているか？
• どんな行動を「このチームらしい」と感じるのか？
• このチームにいることを誇りに思えるか？

これらに答えられるチームは、方向性がぶれず、どんな環境でもしなやかに進んでいけます。

一方で、多くのチームは価値観を「感覚で共有しているつもり」になっており、いざという時に足並みが揃わなくなります。だからこそ、文化を明確に言語化し、繰り返し共有し、日々の行動に落とし込むことが必要なのです。

文化はポスターに掲げるスローガンではなく、メンバー全員が「自分の言葉」として語れ、行動で示せるものになって初めて、チームの力として機能します。

2-2. リーダーがリスクを取り続ける

どれほど立派なビジョンや文化があっても、チームの「地場」（雰囲気や活気）は放っておくと停滞します。停滞したチームの特徴は、挑戦を避け、保守的になり、責任を他者に押し付けたくなる雰囲気が漂うこと。

そんな空気を打破するカギは、リーダーの姿勢です。
リーダーが率先してリスクを取り、「挑戦することが当たり前」という空気をつくることで、チーム全体の地場が活性化します。

ここでいうリスクとは、無謀な賭けではなく、
「心がざわざわするけれど、その先に明るい未来を描ける挑戦」のこと。

リーダーは常に、自分の中の「ブレーキ」と向き合い、それを超えて行動することが求められます。挑戦を繰り返すことで、チームには活気と学習が生まれ、文化も進化していきます。

逆に、リーダーが挑戦を恐れて守りに入ると、チームの地場も一気に淀み、メンバーも同じく停滞してしまいます。リーダーの姿勢は、チームの未来を大きく左右するのです。

2-3. フローを生み出す環境を整える

最後のポイントは、メンバーがフロー（没頭・集中の状態）に入れる環境をつくることです。

人がフローに入るのは、「好きで」「得意で」「貢献できること」を続けられるとき。しかも、そうした強みは多くの場合、本人にとって当たり前すぎて自覚していません。

だからこそ、チームでお互いの強みに気づき、活かし合える環境を設計する必要があります。
例えば、プロジェクトを進める中で「誰がどんな時に一番イキイキしているか？」を観察し、その強みを活かせる役割を意図的に割り当てるだけでも、パフォーマンスは飛躍的に高まります。

これは単なる役割分担ではなく、「この人だからこそ生きる役割」をつくり出すことです。そうすることで、メンバー一人ひとりが自然とフローに入り、結果としてチーム全体の成果や士気が格段に高まります。

文化が明確になり、リーダーが挑戦を体現し、メンバーが強みを活かせる環境があるチームは、外から見ても「エネルギーがある」「成果を出し続けている」組織に見えます。

逆に、どれか一つでも欠けていると、

• 文化がない → チームの方向性が迷子になる
• リスクを取らない → 停滞して守りに入り、縮小均衡に陥る
• フローがない → メンバーが疲弊し、パフォーマンスが出ない

といった形で、停滞や衰退のスパイラルに入りやすくなります。

３つがそろったチームは、「強いだけでなく、しなやかで持続的に成長できるチーム」へと進化します。

チームビルディングを本当に成功させるための３つのポイントは、

1. 文化（共通の価値観）を明確にし、行動に落とし込むこと
2. リーダーがリスクを取り、挑戦の文化を育てること
3. メンバーが強みを活かし、フローに入れる環境を整えること

チームビルディングは、一度のイベントや研修で完結するものではありません。
文化を磨き、挑戦を促し、強みを生かす環境をつくり続けることが、組織開発やリーダーシップ強化の本質なのだと私たちは考えます。

「最近チームが停滞している」「もっと成果を上げたい」と感じているなら、この３つの視点をチェックしてみてください。そこに、チームが飛躍するためのヒントが隠れています。

Team Development（チーム開発）のためのチームビルディングやワークショップ一覧

この記事を書いた人

納土 哲也

岐阜県飛騨高山市生まれ。
人財育成・組織開発のコンサルタントとして、100社以上の企業の人財育成・教育体系の構築を手がける。2014年にチームビルディング事業の事業責任者として立ち上げに従事。
2018年に本場のチームビルディングを学ぶため、オーストラリアへ単身留学。現地のチームビルディング企業で、ゲーミフィケーションをベースとしたチームビルディングメソッドを学び、2019年に帰国。2021年に株式会社Teamieを創業。

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一方で、TD/Team Development（チーム開発）とは、特定のチームを対象とし、チーム内の関係性やパフォーマンスを向上させることを目的とした活動を指します。チームビルディングやワークショップ、フィードバック（1on1など）セッションなどこちらも手法は様々です。

ここでは、ODとTDの違いとそれぞれが果たす役割について解説していきます。

Organization Development (OD)

定義: 組織全体を対象とし、長期的なパフォーマンス向上や変革を目的とした計画的なプロセス。
対象範囲: 個人、チーム、部門、組織全体。組織の構造、文化、プロセス、戦略など幅広い要素をカバーします。
例: 組織文化の変革、業務プロセス改善、変革マネジメント、リーダーシップの強化　など。

Team Development（TD）

定義: 特定のチームを対象とし、チーム内の関係性や機能性を向上させることを目的とした活動。
対象範囲: 特定のプロジェクトチーム、部門チーム、リーダーとそのメンバーなど、チーム単位で行われます。
例: チームビルディング、メンバー間の信頼構築、役割分担の明確化。

Organization Developmentの目的

• 組織全体の適応力や競争力の向上。
• 長期的な戦略目標の達成。
• イノベーションの促進や変化への柔軟な対応。
• 組織文化や働き方の根本的な見直し。

Team Developmentの目的

• チーム内のコミュニケーション改善。
• チームのパフォーマンス向上。
• 役割と責任の明確化。
• 信頼関係を深め、協力体制を強化

Organization Developmentのアプローチ

• データ収集と分析: 社内調査やアセスメントを実施して現状を把握。
• 変革の計画と実行: 組織のプロセスや構造、文化を変えるための施策を実施。
• 教育・トレーニング: 組織全体でスキルや意識の向上を図る。
• 継続的改善: 効果をモニタリングしながら、必要に応じて取り組みを進化させる。

Team Developmentのアプローチ

• チームビルディング: アウトドア活動やグループワークを通じて協力関係を強化。
• ワークショップ: チーム内の課題解決やコミュニケーション改善を目的としたセッション。
• 役割明確化: メンバー各自の責任や目標を共有。
• フィードバック: 定期的なレビューや評価を通じて改善を促進。

Organization Developmentの成果と影響範囲

• 成果: 組織全体の目標達成力や柔軟性が向上。
• 影響範囲: 組織全体。トップダウンの視点で、全社的な変革や長期戦略に影響します。

Team Developmentの成果と影響範囲

• 成果: チームのパフォーマンスや効率が向上し、課題が解決される。
• 影響範囲: 特定のチームや部門。日々の業務やプロジェクトの成功に直結。

ODは「組織全体の未来を見据えた戦略的な変革」、Team Developmentは「チーム内の具体的な課題や業績改善」が主な焦点です。それぞれの目的に応じて適切に使い分けることが重要です。

初めて「Team Development（チーム開発）」という言葉に出会ったのは、オーストラリアのパートナー企業で働いていた時の同僚の言葉

オーストラリアでは、多くの企業がほぼ毎日のようにチームを集めてチームビルディング活動を行っており、これをサポートするアクティビティやワークショップが広く提供されています。そこで特に驚いたのが、各チームにチームビルディング専用の予算が割り当てられている点でした。この予算は、チームビルディングを目的とする活動であれば自由に使うことが許され、リーダーたちにその裁量が委ねられていました。

当時の私にとって、組織開発や人材開発の予算は経営チームや人事部などの本部が管理し、全社的な取り組みに使われるのが当然という印象がありました。そのため、チームごとに予算と権限が与えられる仕組みは非常に新鮮で、価値あるものに感じられました。

さらに、ワークショップが終わった帰り道、オーストラリアで働く同僚がビールを片手に、「私たちがやっているのは、ただのチームビルディングではなく、Team Development（チーム開発）なんだ」と熱く語ってくれたことが、今でも印象に残っています。

日本企業でも、チームごとに権限を渡し、各チームが必要なことを自ら決めて取り組むことで、主体性が高まり、エンゲージメントの強い組織を作ることができると実感しています。

Team Development（チーム開発）のためのチームビルディングやワークショップ一覧

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2018年に本場のチームビルディングを学ぶため、オーストラリアへ単身留学。現地のチームビルディング企業で、ゲーミフィケーションをベースとしたチームビルディングメソッドを学び、2019年に帰国。2021年に株式会社Teamieを創業。

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チームビルディング研修は、社員間の信頼を築き、コミュニケーションを改善し、より強固なチームワークを促進するための重要な手段となります。

本ブログでは、チームビルディング研修を成功に導くための包括的なガイドをお伝えします。

チームビルディング研修は、組織やチーム内でのコミュニケーションやコラボレーションの促進、信頼関係の構築を目的としたプログラムです。

研修では、チームメンバー間の関係を強化し、チームとしてのパフォーマンスを向上させることを目指します。

様々なアクティビティやワークショップを通じて、個人とチームの両方の成長を促進させることを可能としてくれる重要な活動です。

現在、チームビルディング研修が求められる大きな理由として、変化の速い現代のビジネス環境がチームワークと組織内のコミュニケーションの重要性を高めていることが挙げられます。

以下は、チームビルディングが特に注目されているいくつかの主要な理由です。

1. リモートワークと分散チームの増加

コロナウイルス感染症（COVID-19）の流行により、多くの企業がリモートワークを導入しました。これにより、チームメンバー間の物理的な距離が拡大し、コミュニケーションの課題が顕在化しました。チームビルディング研修は、リモートや分散して働くチームメンバー間の結束を強化し、コミュニケーションの障壁を克服するのに役立ちます。

2. 組織内の多様性の増加

グローバル化に伴い、職場の多様性が増加しています。異なる文化的背景を持つメンバーが一つのチームで働く場合、相互理解と協力が重要になります。チームビルディング研修は、多様なチームメンバー間の理解を深め、効果的なコラボレーションを促進します。

3. 高速なビジネス環境の変化

テクノロジーの進化と市場の変動は、企業に対して迅速な適応を求めています。柔軟かつ効率的に動けるチームは、このような環境で成功の鍵となります。チームビルディング研修は、変化に対するチームの適応能力を高め、危機管理能力を向上させることを目的としています。

4. エンゲージメントと生産性の向上

従業員のエンゲージメントを高めることは、生産性の向上に直結します。チームビルディング研修は、メンバーが互いに信頼し、支援し合う文化を育成することで、この目的を達成します。また、仕事への満足度とモチベーションを高めることができます。

5. リーダーシップとパーソナルスキルの開発

効果的なチームビルディングプログラムは、リーダーシップスキルだけでなく、問題解決、批判的思考、コミュニケーションスキルなど、個人のスキルセットの開発にも焦点を当てています。これにより、従業員は自己成長を遂げ、組織全体の能力も向上します。

1. 研修の目的を明確に設定する

成功への第一歩は、研修の目的を明確に設定することです。

これには、組織が直面している具体的な課題の特定や、研修を通じて達成したい目標の明確化が含まれます。

目的が明確であればあるほど、適切な活動を計画し、望ましい結果を達成することが容易になります。

2. 参加者の特性を理解する

チームビルディング研修の効果は、参加者の特性とニーズに適切に対応することで大きく向上します。年齢、性別、文化的背景、職務経験など、多様な要素を考慮することが重要です。

これによって、研修が参加者全員にとって有意義なものにすることができます。

3. 実践的なグループワークやアクティビティを組み込む

理論だけでなく、実践的な活動を取り入れることが、学びを深め、チームビルディングの目標を達成するためには不可欠です。実際に体験することで、参加者はコミュニケーション、コラボレーション、リーダーシップなどのスキルを自然と身につけることができます。

4.フィードバックとフォローアップの仕組みを整える

研修後のフィードバックは、その効果を測定し、今後の研修プログラムの改善に役立つ貴重な情報源です。参加者からの正直なフィードバックを得ることで、何がうまくいったのか、どのような改善が必要かを理解できます。また、定期的なフォローアップを通じて、研修で得た知識やスキルが職場で実践されているかを確認し、必要に応じて追加支援を提供します。

5. 継続的な評価と改善

チームビルディング研修は一回限りのイベントではなく、継続的な改善プロセスの一部であるべきです。各研修の後に得られた学びを活かし、次回の研修で更に効果的な内容を提供できるよう努めましょう。これには、研修の内容、参加者の反応、達成された目標など、様々な側面からの評価が含まれます。

いかがでしたでしょうか？

効果的なチームビルディング研修は、明確な目的設定、参加者のニーズへの配慮、実践的な活動の組み込み、適切なフィードバックとフォローアップの仕組み、そして専門家の活用によって実現します。

これらの要素を総合的に考慮し、継続的な評価と改善を心掛けることで、チームビルディング研修は組織やチームの成長と発展に大きく貢献することでしょう。

チームの結束力を高めるチームビルディングアクティビティはこちら

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納土 哲也

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このブログでは、企業が多様性を組織文化の核としてどのように統合し、それを通じてどのように強いチームを築くことができるのかについて解説していきたいと思います。

多様性（ダイバーシティ）とは、従業員の人種、民族、性別、性的指向、年齢、身体的特徴、信条、経済的背景など、多岐にわたる特性を認識し、価値を見出し、尊重することです。

これらの違いを受け入れることで、企業はより幅広い視点を得て、創造性を促し、チームの協働を強化することができます。

また、多様性が深く組み込まれた組織は、変化する市場の要求に迅速に対応し、顧客のニーズをより深く理解することが可能となります。

著書「多様性の科学」では、多様性を２つに分けて解説をしています。

一つ目は、「人口統計学的多様性」と言われるものです。

こちらは、人種、民族、性別、年齢など比較的理解がしやすい多様性を指します。

一方二つ目は、「認知的多様性」と言われ、それぞれの人が持つ物事の見方や考え方を指します。

この「認知的多様性」は、「人口統計的多様性」に影響を受ける部分はあるものの、必ずしも一致しないもので、人が違えば「認知」が異なるということです。

画一的な集団が失敗した事例として、しばしば引き合いに出されるのが、米国の自動車会社「ゼネラル・モーターズ（GM）」の事例です。

20世紀の大半を通じて、GMは自動車業界での支配的な地位を保っていましたが、21世紀に入ると、その地位は急速に低下しました。

この失敗には複数の要因が関係していますが、組織内の多様性の欠如が大きな役割を果たしたと考えられています。

ゼネラル・モーターズの事例

1. 多様性の欠如

意思決定の同質性：GMの経営陣は長年にわたり、似たような背景を持つ人々で構成されており、新しいアイデアや異なる視点が不足していました。このような同質性は、創造性や革新の抑制につながり、競争上の不利益をもたらしました。

2. 市場の変化への適応不足

消費者のニーズの見落とし：GMは大型で燃料消費率の悪い車種の生産に重点を置き続け、燃料効率の良い車や革新的なデザインを求める市場の動向を見落としていました。これは、集団内での多様な意見や視点が不足していたため、市場の変化に対する感度が鈍かったことに起因します。

3. 経済危機と破綻

2008年の経済危機：2008年の経済危機時、GMは財政難に陥り、最終的にはアメリカ政府からの救済を受けることになりました。この危機は、GMが過去の成功モデルに依存し続け、市場や経済環境の変化に対応するための多様性と柔軟性が不足していたことが一因とされています。

ゼネラル・モーターズの事例からもわかるように、組織内の多様性が新しいアイデア、創造性、そして市場の変化への適応能力を促進する重要な要素であるということです。

多様性が不足していると、組織は固定観念に囚われ、競争力を失うリスクが高まります。

組織が長期的な成功を維持するためには、異なるバックグラウンド、スキルセット、視点を持つ人々を含めることで、より幅広い視野を持ち、柔軟な対応が可能になることが重要です。

著書「多様性の科学」が解説する”クローン集団”と”賢い集団”というものがあります。

下記の図の長方形は、「問題空間」と呼ばれ、概念や知識を表す領域であり、問題解決のための知識や経験、視点が詰まっています。

その中に賢い個人が入った場合以下のようになります。

シンプルな問題空間であれば、賢い個人で解決ができるかもしれません。

一方、”クローン集団”というのは、以下のような図で表されます。

一人ひとりが優秀であっても同じような視点や考え方、スキルを持っている画一的な集団の場合、問題解決ができる範囲というのはとても限定的になります。

では、”賢い集団”とはどのような集団なのでしょうか？

図のように、賢い個人それぞれが異なる視点や考え方、スキル・知識を持っている集団がちゃんと問題空間の中で散らばっている集団のことを”賢い集団”と呼んでいます。

つまり、多様性があるチームというのは、問題解決のために賢い個人が持つ特性＝違いを活かしあって、幅広い活動が行えるということです。

プロジェクトチームの中に、支配的リーダーが存在すると失敗することが多くあります。

そのことについても「多様性の科学」で解説されています。

もとは、賢い集団だったにも関わらず、支配的リーダーの影響力によって、クローン集団へと変わってしまうから、チームを失敗へと導いてしまうのです。

賢い個人が持つ特異性を活かすためには、リーダーとしての影響力を考慮しながらチームを率いていく必要があります。

では、どうすればチームが持つ個人の特異性（多様性）を活かすことができるのでしょうか。

ここではチームに多様性を取り込むための３つの方法について解説します。

1.無意識のバイアスを取り除く

自分にどのようなバイアス（偏見）があるのか？を客観視し、事実の本質を見る努力をすること

2.多様性な人材とのネットワーキングを築く

自分たちのチームだけでは補えない視点や考え方、スキル、知識を持った賢い個人とのネットワーキングを広げること

3.Givingの精神をチームに広める

賢い個人が自分が保有する特異性をチームや社会のためにGive（貢献）する喜びを持つことで、協働による効果を高めること

チームに多様性を取り込むためには、まずは各個人がそれぞれ内在的に持っている無意識のバイアスに気付き、チームの特異性を高めるためにネットワークを広げ、その特異性をチームのため、社会のために使いたいと思えるチームを作ることが大事だということです。

いかがでしたでしょうか？

日本でもダイバーシティの重要性について話し合われるようになって10年近く経ちますが、やはり多様性のあるチームや会社は永続的な成長をし続けるのだと思います。

それは、人口統計学的な多様性だけではなく、認知的多様性にも目を向けて、一人ひとりの強みを活かし合うことで実現されるのではないでしょうか？

チームの結束力を高めるチームビルディングアクティビティはこちら

この記事を書いた人

納土 哲也

岐阜県飛騨高山市生まれ。
人財育成・組織開発のコンサルタントとして、100社以上の企業の人財育成・教育体系の構築を手がける。2014年にチームビルディング事業の事業責任者として立ち上げに従事。
2018年に本場のチームビルディングを学ぶため、オーストラリアへ単身留学。現地のチームビルディング企業で、ゲーミフィケーションをベースとしたチームビルディングメソッドを学び、2019年に帰国。2021年に株式会社Teamieを創業。

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そもそもチームビルディングとは何か？​

一言で言うと、チームの関係性を高め、生産性や創造力を向上させることです。

特に新しくメンバーが配属され関係性を深めたり、部署間の連携を高める上では、チームビルディングはとても有効な手法とされています。

一方で、一様にチームビルディングと言っても、チームの状況やメンバーの特性に応じて、最適なアプローチは異なります。

弊社（株式会社Teamie）でも、必ずお客様にチームの状況や解決したい課題についてヒアリングを行った上で適切なコンテンツの提案を行っております。

こちらでは、効果的なチームビルディングに関する５つの手法について解説します。

1. アイスブレイクの導入

新しいメンバーが加わる場合や、チーム内での新しいプロジェクトが始まる際には、アイスブレイクを行うことが大切です。これにより、メンバー同士がリラックスし、気軽にコミュニケーションを取ることができます。アイスブレイクは、趣味や興味、個人的なエピソードについて話す場を提供し、メンバー間の共通点を見つけることで心理的距離を縮めることが可能です。

2. チームビルディングイベントの開催

定期的にチームビルディングイベントを開催することで、メンバー同士のつながりを深めることができます。アウトドアアクティビティ、ワークショップ、ゲームなどを通じて、協力やコラボレーションの重要性を実感させることができます。これらのイベントは、楽しみながらチームの一体感を高める効果があります。

3. コミュニケーションを促進する

効果的なチームビルディングには、オープンなコミュニケーションが不可欠です。メンバー同士が率直に意見を交換し、問題を共有できる環境を整えることが大切です。定期的なミーティングや週次の進捗報告を通じて、情報共有を行い、課題やアイデアの発見を図りましょう。

4. 役割と責任の明確化

チームメンバーの役割と責任を明確に定義することは、効果的なチームビルディングの基本です。各メンバーが自身の役割を理解し、貢献できる分野に集中できるようにすることで、タスクの効率的な分担が可能となります。また、相互の役割を尊重する文化を醸成することで、チーム全体の連携をスムーズにさせることができます。

5. フィードバックと評価のプロセスを確立

チームメンバー同士がお互いの仕事に対してフィードバックをし合う文化を築くことは、チームビルディングの成果を高めるためにとても重要なポイントです。定期的な評価や振り返りの機会を設け、成果物の改善点や良かった点について話し合うことで、メンバー同士の成長とチームの発展を促進します。

まとめると、効果的なチームビルディングは、アイスブレイク活動の導入、チームビルディングイベントの開催、コミュニケーションの促進、役割と責任の明確化、フィードバックと評価のプロセスの確立などの要素によって実現されます。これらの方法を組み合わせながら、チームメンバー同士の信頼関係を築き、協力して目標達成に向けて努力することが大切です。

いかがでしたでしょうか？

まとめると、効果的なチームビルディングは、アイスブレイクの導入、定期的なチームビルディングイベントの開催、コミュニケーションの促進、役割と責任の明確化、フィードバックと評価のプロセスの確立などの要素によって実現されます。

これらの方法を組み合わせながら、チームメンバー同士の信頼関係を築き、協力して目標達成に向けて努力することが大切です。

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この記事を書いた人

納土 哲也

岐阜県飛騨高山市生まれ。
人財育成・組織開発のコンサルタントとして、100社以上の企業の人財育成・教育体系の構築を手がける。2014年にチームビルディング事業の事業責任者として立ち上げに従事。
2018年に本場のチームビルディングを学ぶため、オーストラリアへ単身留学。現地のチームビルディング企業で、ゲーミフィケーションをベースとしたチームビルディングメソッドを学び、2019年に帰国。2021年に株式会社Teamieを創業。

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新入社員研修を担当された人事部の方々にインタビューをしてみると、オンライン化したことでのメリットとして「一人ひとりの表情が見えるようになった」「ブレイクアウトルームなどで集中しやすい環境をつくることができた」「交通費や宿泊費等の経費が削減できた」など挙げられる一方で、デメリットとして「新入社員同士がより多くの仲間と話す機会が減って関係性が希薄のまま終わった」「その結果、配属後に積極的に集まって情報交換をするといった活動も見られなくなった」といった意見が挙げられました。

誰にとっても人生で一度しかない新入社員研修。

本来そこで出来たはずの同期との”繋がり”を持てなかったことは本人たちにとっても、会社にとっても、とても悲しいことです。

Withコロナ時代として、生活様式が以前の生活に戻りつつある現在。
「今年こそは対面形式で！」という想いで、新入社員研修を企画されている研修担当の方も多いことと思います。

そこで、今回は「新入社員のチームビルディング」をテーマにその効果と具体的なアプローチについて解説をしてみました。

そもそもチームビルディングとは何か？​

一言で言うと、チームの関係性を高め、生産性や創造力を向上させることです。

つまり、チームビルディングとはただ仲良くなることとは違い、チームとして機能させることを目指すのであれば、必要なプロセスと言えるでしょう。

詳しくはこちらの記事で解説をしていますのでご覧下さい。

トレーニングとは違う？！チームビルディングが世界中で行われている理由

飲み会や懇親会で仲良くなること自体は決して悪いことではなく、むしろお互いの信頼関係を築く上でとても重要なことです。ただ、それだけだと集まっては愚痴を言い合ってしまう関係性になってしまったり、その築き上げた信頼関係を壊さないようにと厳しく言えなくなってしまうような「表面的に優しい関係性」で終わったりしていまうケースもあります。

チームビルディングにおいては、「チームとして高い目標を設定し、達成するために切磋琢磨しあう関係性を築くこと」に主眼を置き、ビジネスマインドの高いチームへと変化していくことを目指します。

本来”チームビルディング”というと、同じチーム（会社で言うと部署や職場）に所属するメンバー同士で行うことが一般的ですが、異なるチームに配属される新入社員にもチームビルディングはとても有効です。

厚生労働省が発表した「令和3年雇用動向調査結果の概況」によると、”転職入職者が前職を辞めた理由別割合”の（新入社員を含むであろう）20歳から24歳が挙げた理由として、１位は「労働時間、休日等の労働条件が悪かった」で14.2%、２位は「職場の人間関係が良くなかった」で12.8%となっています（その他の個人的理由を除く）。

｜令和3年雇用動向調査結果の概況｜厚生労働省

「職場の人間関係が良くなかった」の数値を他の世代と比較してみると、ひとつ上の世代となる25歳から29歳は、6.3%、その上の世代の30歳から34歳は5.3%と半分以下に減少していっていることが分かります。

一方で、25歳から29歳は「仕事の内容に興味が持てなかった」が10.1%（20歳から24歳は3.6%）、「能力・個性・資格が生かせなかった」が4.7%（20歳から24歳は3.7%）であり、3年以上を過ぎると職種の適正を理由に離職入職している人が増えていることが分かります。

このことから、入社して2年目までは、「人間関係や労働環境」に不満を抱える傾向にあり、入社3年目以降は「職種の適性」に不満を持つ傾向が高まると言えます。

これらをアメリカの臨床心理学者であるフレデリック・ハーズバーグの「二要因理論」で提唱されている「衛生要因・動機付け要因」の観点で見てみると面白い傾向が伺えます。

※ハーズバーグの「二要因理論」とは・・・人のモチベーションの要因には、「衛生要因」と「動機付け要因」の二つに分けられる。衛生要因＝「不満につながる要因」であり、給与や労働時間といった労働環境、職場の人間関係などの対人関係が挙げられる。動機付け要因＝「満足につながる要因」であり、自己実現や能力発揮といった達成感、大きな仕事を任せられる責任範囲の拡大などが挙げられる。

20歳から24歳までは、労働条件や対人関係といった衛生要因の影響を受けやすい一方で、25歳から29歳になると、動機付け要因が理由で離職している人が多くなるといったことが分かります。

つまり、入社して間もない新入社員は、他の世代と比較しても職場環境の不満が溜まりやすく、それを理由に離職をする可能性が高いと言えます。

だからこそ、ガス抜きをし合える＝お互いの悩みを共有し合える関係性を同期で作っておくことは、とても大切なことなのです。

しかし、ただ会社や職場の愚痴を言い合っているだけの関係性をつくるだけでは、建設的な関係性とは言えません。

ガス抜きをし合いながらも、「この会社でもっと頑張っていこう！」「同期が頑張っているんだから私ももっと頑張らないと！」「同期のみならず先輩を追い抜くぐらいのスキルを身につけよう！」といったお互いを鼓舞しあえる関係性を作ってこそ、新入社員のチームビルディングは成功と言えるのではないでしょうか？

「悩みや不満・不安を共有しながらも建設的に進むことができる関係性」をつくるためのステップをまとめました。

この章では、それぞれのステップの解説と具体的なアプローチについて解説していきます。

STEP1：気軽に話しかけることができる信頼関係を築く

まずは何事も話しかけることができる信頼関係を築くことからスタートとなります。お互いに言いたいことを言い合えるようになることを目標とします。

具体的なアプローチとしては、既に実施されている企業も多いと思いますが、飲み会や懇親会をしたり、研修中にアイスブレイクを取り入れながらより多くの同期と話す機会を増やすことです。

STEP2：お互いの価値観や才能を認め合う関係性を築く

新入社員が対人関係の壁にぶつかる理由のひとつとして、「これまで付き合ってこなかったタイプの人たちとの出会い」があります。学生時代は気の合う仲間と付き合ってこれば良かったものの、社会に出ると今まで絶対に付き合ってこなかったであろう人たちと一緒に働くことになります。

だからこそ、多様性を認め合うといったマインドを形成することがその壁を乗り越え、むしろその違いを活かし合うために重要です。

具体的なアプローチとしては、パーソナルヒストリーといったお互いの育ってきた背景とその人が大切にしている考え・価値観を理解しあうことや、ストレングスファインダーといったお互いの才能を理解するためのツールを使うといったことが有効です。

パーソナルヒストリーの進め方についてはこちらの記事で解説をしております。

【手法5選】今日から使えるチームビルディングアクティビティの手法を紹介！

STEP3：共通のゴールを設定する

ここで言う共通のゴールというのは、大きく分けて２つの種類があります。

１つは、「研修終了時（または1年後）の自分たちの理想の姿」です。

研修というと「何か教えてくれる」といった受け身の姿勢になりがちです。研修に主体的に参加するためにも、なぜこれを学ぶ必要があるのか？それが自分たちのゴールにどう繋がるかを意識することが鍵となります。

２つめは、「自分たちのルール」となるものです。会社でいう行動規範に近いものがこの「自分たちのルール」です。通常、ゴールと行動規範は異なるものですが、ここでは共通のゴールとして扱っています。

「研修終了時の理想の姿はどういうもので、そのためにどういう行動が取れるようになっているのか」を具体的に示したものが共通のゴールです。

これらの共通のゴールを設定することによって、出来ていない仲間をサポートしたり、時には檄を飛ばすことができる関係性を作ることができます。

具体的なアプローチとしては、話し合いによって「研修終了時（または1年後）の自分たちの理想の姿」と「自分たちのルール」を設定してもらい、毎日それがどこまで出来たのか？を振り返るといった内容です。

STEP4：一人ひとりのゴールを理解しあう

これまでも述べてきたように、新入社員のチームビルディングというと仲良くなることをイメージしがちですが、それだけを目的としたチームビルディングでは、関係性の質の向上は充分とは言えないでしょう。

あくまでも、仲間でもあり、良きライバルでもある同期としての関係性を築くこと、つまり切磋琢磨し、時には檄を飛ばし、時には奨励しあうといった関係になるには、お互いが目指すものを理解しあうことはとても有効です。

研修を通じて、自分に求められるもの、また自分が目指したいものを明確にし、それを周囲が理解することで悩みを共有しながらも、「〇〇さんが目指していたゴールって・・・だったよね！一緒に実現しようよ！」といった感じで叱咤しあうことができるようになります。

お互いを高め合う関係性を作るためにも、「一人ひとりのゴールを理解しあうこと」はとても重要になります。

STEP5：承認と期待を伝え合う

一般的に「人は自分の保有している能力の１％も発揮できていない」と言われています。新入社員であれば、なおさら”どう発揮すれば良いのか？”、”そもそも自分の強みって何？”という気持ちも強いのではないでしょうか？

自分を正しく知り、可能性を広げるためには、どうすれば良いのでしょうか？

有名な自己分析をする上でとても有名な「ジョハリの窓」というものがあります。

サンフランシスコ州立大学の心理学者ジョセフ・ルフト (Joseph Luft) とハリ・インガム (Harry Ingham) が発表した「対人関係における気づきのグラフモデル」で、人には４つの窓が存在するとされています。

自分のことを正しく理解するためには、この４つの窓を開放していくことが重要になります。

４つの窓を開放していくためには、「自己開示をすること」と他の人からの「期待と承認を伝える」ことで自分のことをより深く理解することができます。

新入社員一人ひとりが自ら立てた目標に向かって、自信を持って突き進むためにも、同期からの期待や承認（＝その人の強みを伝えること）をすることで、より質の高い関係性を築くことができるのです。

いかがでしたでしょうか？

新入社員の研修というと「社会人の基本」や「ビジネススキル」といった学ぶべきものが多いため、座学型の研修になりがちですが、実は新入社員だからこそ、必要なチームビルディングが存在するのです。

コロナの影響で新しいワークスタイルが定着してきた現在こそ、新しい新入社員研修の在り方を考えてみてはいかがでしょうか？

チームの結束力を高めるチームビルディングアクティビティはこちら

この記事を書いた人

納土 哲也

岐阜県飛騨高山市生まれ。
人財育成・組織開発のコンサルタントとして、100社以上の企業の人財育成・教育体系の構築を手がける。2014年にチームビルディング事業の事業責任者として立ち上げに従事。
2018年に本場のチームビルディングを学ぶため、オーストラリアへ単身留学。現地のチームビルディング企業で、ゲーミフィケーションをベースとしたチームビルディングメソッドを学び、2019年に帰国。2021年に株式会社Teamieを創業。

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例えば、金融業界ではNFTを活用したデジタル資産の運用、ファッション業界ではメタバースの中で販売・接客を行うデジタル店舗の提供など、このようにこの先、仮想現実・メタバースと現実世界がシームレスに繋がっていっています。

チームビルディングの業界でもVRやメタバースを活用したチームビルディングのプログラムが次々に生まれて来ています。

【参考記事：英語】世界のVRを活用したチームビルディングゲーム10選

では、なぜVRを活用したチームビルディングがこれまでにも世界中で注目されているのか、そしてVRを活用することでどのような効果があるのか？について解説をしていきたいと思います。

そもそもチームビルディングとは何か？​

一言で言うと、チームの関係性を高め、生産性や創造力を向上させることです。

主にグローバル企業では、新しい期がスタートした時、新しくチームが編成された時、新しいメンバーが加わった時に定期的にチームビルディングを行う習慣があります。

詳しくはこちらの記事で解説をしていますのでご覧下さい。

トレーニングとは違う？！チームビルディングが世界中で行われている理由

チームビルディングで注目するところは、チームの関係性を高める、つまりお互いのことを深く理解し、そのメンバーの才能を活かし合うということにあります。

有名なモデルで、MITのダニエル・キム教授が提唱している「成功循環モデル」があります。

生産性が高いチームは、「結果の質ではなく、チームの関係性の質にこだわっている」というのがこのダニエル・キム教授が提唱している成功循環モデルです。

チームビルディングとは、チームの関係性の質を高めることで、チームの結果を最大化させるためのアプローチと言えるます。

長年、外資系企業では当たり前に行われてきたチームビルディングですが、2020年以降、日本でもチームビルディングに取り組む企業が増え始めています。

大きな理由として３点が挙げられます。

1.テレワークの普及

一番大きな理由として、テレワークの普及が挙げられます。かつてのオフィスワーク時代のように対面でコミュニケーションを取る機会が減少したことで、お互いのことを知る機会が減少したり、自分が直接関わらないお仕事に関して偶発的に情報を得ることが無くなりました。

そのことが会社全体のセクショナリズムや個別化を生み出しやすくし、チームで働くことへの意識を低下させてしまいます。

だからこそ、定期的に集まってチームビルディングを行うことで、メンバーの状況や他部署が行っている業務内容などを共有するきっかけを作る企業が日本でも多くなりました。

2.オンボーディングへの取り組み

2つ目の理由として、近年のオンボーディングへの取り組みがあります。

テレワークやフレックスの導入によって働き方が多様化し、同じ場所で同じ時間を過ごす機会が少なくなりました。そのため、新しく入社したメンバー（新入社員・中途社員）への教育機会が減少しつつあります。

【参考記事】採用のオンライン化が進む中、６割がオンボーディングの課題

テレワークが導入されたことで、より一層早期戦力化が求められるようになった一方、教育機会の減少は、新しいメンバーの成長とモチベーションのアップを難しくさせています。

だからこそ、相談しやすい関係性づくりや部門・部署を超えた人間関係を築くためにチームビルディングを導入する企業が増えてきています。

3.多様性のあるチームづくり

3つ目の理由としては、多様性のある組織・チームづくりの一貫でチームビルディングを導入する企業が増えてきているということです。

ここでいう多様性というのは、性別・国籍・年齢といった外見的なものだけではなく、働き方・ライフスタイル・価値観・才能・スキル・ジェンダーの多様性を含みます。

多様性のある会社やチームが新しいものを生み出したり、これまでではありえない成果を生み出すことを理解しはじめた企業が増えてきたことで、いかに多様性を受け入れ、活かし合うチームをつくるのかが企業にとって大きなテーマとなりました。

多様性を受け入れながらも、共通の価値観やゴールを共有していくチームをつくるために注目され始めたのがチームビルディングというわけです。

冒頭でも記載した通り、チームビルディングとはチームの関係性を高め、生産性や創造力を向上させることです。

チームの関係性を高めるというのは、お互いのことを深く知り活かし合うことであり、生産性や想像力を向上させるというのは、そのチームが目指すゴールをともに実現させることです。まさに多様性を認めながら、共通のゴールに向かっていくチームをつくるのがチームビルディングというわけです。

ここから本題であるVRを活用したチームビルディングがもたらす効果について解説をしていきたいと思います。

これまでに解説してきたようにチームビルディングの主な目的は、チームの関係性を高め、生産性や創造力を向上させることです。

では、VRを活用することでチームビルディングの効果はどのように変わるのか？について解説をして行きたいと思います。

【効果その１】VRをつけることでありのままの自分が出やすく、相互理解が深まりやすい

VRチームビルディングアクティビティを体験した方から一番多い感想が「メンバーの新しい一面を知ることができた」ということです。

何故VRを活用することで、メンバーの新しい一面を知ることができるのでしょうか？

それは、周囲からの目を全く気にしなくなるからです。

普段仕事をしていると、「上司や部下からこのように見られなければいけない！」とか、「仕事が出来る人だと思われたい！」と言った周囲からの目を気にするがあまり、無意識でペルソナ（本来の自分とは違う見せかけの自分）を被って接しているものです。

しかし、VRゴーグルをつけて仮想現実の中に入ってみると、周りからどう見られているといったことが全く気にならなくなります。

その人の本来の姿を見たメンバーにとって、また自分自身にとっても新しい一面を発見するのにVRを活用することは効果的だということです。

【効果その2】相手に寄り添ったコミュニケーションの重要性に気づく

VRを活用したチームビルディングアクティビティには様々な方法がありますが、多くはチームの一人のメンバーがVRゴーグルを装着し、他のメンバーはそれをサポートするといった形式を取っています。（将来的には全員がゴーグルをつけてVRの世界で交流するアクティビティも増えてくると思いますが。）

この形式は、参加者にとても有意義な気づきを与えてくれます。VRゴーグルを装着したメンバーが見ているものと他のメンバーが見ているものが全く違う中で、お互いが見ているものを相手にどのように伝えるのか？どうしたら伝わるのか？を体験しながら学ぶことができます。

自分が見えているものが全員にも見えていることを前提にコミュニケーションを取ってしまうと全く伝わらなかったり、誤解を招いてしまったりします。

VRチームビルディングアクティビティを進めていくにあたって、自分が見ているものが相手にとってどのように理解されているのかを気に掛けるようになります。そうすることで、お互いが見ているものへの理解が深まっていき、コミュニケーションの質が高まっていきます。

この体験は、現実世界でも同じようなことが起こっています。

あたり前のように自分だけが見ているものを前提に相手に伝えてしまい、相手に誤解を招く、また全く伝わっていないなんてことは現実世界でも起こりうることなのです。

VRを活用したチームビルディングによって、今まで当たり前のようにとっていたチームのコミュニケーションのあり方を見つめ直し、改善していくことが可能になるのです。

メタバースやWeb3.0といった世界が注目されている中、VRは大きな可能性を秘めています。だからこそ様々な産業でVRを活用したサービスが急増しています。

是非一度VRチームビルディングアクティビティを体験してみてはいかがでしょうか？

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納土 哲也

岐阜県飛騨高山市生まれ。
人財育成・組織開発のコンサルタントとして、100社以上の企業の人財育成・教育体系の構築を手がける。2014年にチームビルディング事業の事業責任者として立ち上げに従事。
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